【管理前哨站／ 追根究柢 徹底改善】文化大學 / 行銷所 林隆儀老師專欄

【 文化行銷所 林隆儀老師專欄 】
管理前哨站／ 　追根究柢 徹底改善
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被尊稱為台灣經營之神的王永慶先生有句經營管理名言：「追根究柢，轉虧為盈，凡事合理化」。這三句有其邏輯順序，任何問題都要追根究柢，抱持「勿以善小而不為」的態度，徹底執行改善，檢討改善是否達到科學的合理化境界，進而建立標準作業程序，這樣一來企業才會有機會獲利或轉虧為盈。
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經營企業就像一場「問題」與「改善」的拉鋸戰，現狀（績效）和理想（目標）出現不一致，表示其中存在著某些「問題」，針對這些問題積極「改善」，經營才會步上正軌。問題若一直沒有改善，就會像滾雪球一般，愈滾愈大，最後會演變成不可收拾的大災難。反之，問題若用心改善，就會逐漸縮小範圍與規模，愈來愈接近企業所追求的理想。
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從經營診斷的觀點言，改善的步驟可區分為：分析現狀，辨識問題，設定目標，提出對策，務實執行，檢討成效，採取必要糾正行動。再從管理循環的角度來看，改善就是在力行PDCA（Plan-Do-Check-Act的簡稱）的工作，這是一種持續性的工作，逐次向上提升水準，永無止境的朝向無缺點的目標邁進。
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問題通常具有頑固、難纏的特性，而且猶如冰山，不易窺其全貌，即使發現問題，若沒有追根究柢，找出真正原因並徹底改善，很容易滋生新問題，甚至會產生連鎖效應，愈來愈嚴重。
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管理人員面對此一場景，通常都只會扮演救火隊的角色，每天忙得昏頭轉向，眼前的火都滅不了，哪有時間與心情去思考及策劃未來發展方向，於是顧客大量流失，員工紛紛離去，嘗盡業績節節敗退的苦果。
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追根究柢，徹底改善的案例不勝枚舉。
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曾經有一家大規模公司，人力資源嚴重浪費，大家都習以為常，沒有人發現問題，更不用談解決問題了。這家公司的董事長平常到達公司後都習慣自己走樓梯，拾級而上，鍛鍊身體，順道看看各樓層員工的工作情形。有一天看到某一樓層員工人數眾多，心想這麼多人到底在做些什麼事，直覺其中必有問題。經詢問人力資源部門主管，得知該樓層是國外部，關係企業的國外業務都在此辦公，總共有31位員工，各辦各的業務。
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董事長要求檢討工作，整合業務，調整組織，精簡人事。人資單位受命後，迅速展開人力盤點及現狀分析工作，果然發現確實有很多問題，國外部辦理關係企業的國外業務，而各關係企業也在辦理類似業務，顯然有工作重複，事權沒有統一的現象。
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於是經由整合資源，將業務重新歸併，消除重複工作之後，重新調整組織，人力重新安排，以求事權統一，部分人員留任現職，部分人員調往其他部門，其餘人員給予訓練其他工作技能，經過整合後作業趨於合理化，部門之間的溝通更順暢，結果發現只須11人即可勝任。人力單位信心十足提出改善報告，董事長很快批示執行。
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工作改善的前提要先有問題意識，管理人員必須要有「蕭規曹隨，不見得正確」的強烈信念，針對所發現的不合理現象，應用科學方法追根究柢，讓問題無所遁形，然後徹底改善之。凡事只要根除問題，做到合理化，卓越績效，獲利豐盈就會接踵而來。
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