11月 01, 2018
【文化大學/ 行銷研究所 張威龍老師 專欄】
管理講堂／ 防患未然 先發制人
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美國美林證券公司的創始人查理斯·梅里爾，雖然出身貧窮，卻靠個人奮鬥躋身華爾街。他對股票投資有著驚人的洞察力，在1929年美國大蕭條來臨之前他預測到股市將會遭受重創，幾乎所有的人都對他的意見噬之以鼻。但是梅里爾卻及時將公司的大部分股票兌成現款，從而讓美林證券逃過那場大劫難。通過資訊分析產生判斷，相信自己的判斷從而確定未來的方向，這就是梅里爾的「先知先覺」。
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聯合國教科文組織分析和預測辦公室主任熱羅姆·班德提出「班德定理」：不會辨別方向的海員找不到順風的路。換言之，就是看風使舵舵穩，順水行舟舟輕的意思。然而，《老子第58章》早提出：「兮福之所倚，福兮禍之所伏。」
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在現代管理領域，禍、福的事例到處可見。比如，暢銷和滯銷、景氣和不景氣、良機和危機。管理的重要任務，是創造條件使這些矛盾將「禍」轉成「福」，同時避免使「福」變成「禍」。
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管理者認清禍福相倚、轉化的規律後，就能在困難中見到光明，在光明時見到潛在的危機。
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當遇到難解的問題時，《老子》第63章也說到：「圖難於其易，為大於其細。天下難事，必作于易；天下大事，必作於細。」這是說：解決困難的問題，要在尚處於容易解決的時候入手，不要等到問題難以解決時才去解決；解決重大的問題，要在尚處於細微時就開始，不要等到問題變大後再去解決。
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天下的困難問題，在開始的時候並非是困難的；天下的重大問題，在其初期，也不是一下就是重大的。所以，管理者必須著重於注意解決「其易」、「其細」。
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管理所面臨的難事、大事，並非一開始就難、就大。在其開始時，往往是「易事」、 「細事」。此時的問題極易解決，也就不會釀成日後的難事、大事。這就是我們日常所說的要「防患於未然」、「防微杜漸」的道理。
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如果環境已明顯變化，企業原有的經營方式已不適應時，多數企業出於無奈，被迫應變，這叫後應。其原因是「圖難」而不「圖易」，「為大」而不「為細」。
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以企業而言，「圖難」而不「圖易」就是執著於追求創新而且最好是破壞性創新，以便一舉獨占市場。然而，破壞性創新是可遇不可求，誰也沒把握。反而追求改善的連續性創新或是市場區隔、通路、流程或行銷創新的「圖易」還較容易。
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「為大」則指不斷擴大企業或市場規模以追求占有大眾市場為目標以圖利潤最大化。
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而環境變化快速，除競爭者眾外企業資源也有限，怎能使大眾市場所有顧客都滿意？倒不如「為細」，選擇利基目標市場，用心耕耘瞭解顧客需求建立長期良好關係，行有餘力再增加新的目標市場，以擁有長期競爭優勢。
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其實，環境的變化有其「先兆」，如能及時發現這個先兆，並及時著手準備應變叫預應。預應是先發制人，是「圖難於其易，為大於其細」！老子強調：「為之於未有，治之幹未亂」。解決問題只有把隱患消滅在萌芽之中，才能防患於未然。
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因此，解決問題，最好在尚未發生時，預先加以處理；治亂，要在變亂發生之前就要作好預防。防患於未然，是防火；而待問題已釀成後再解決，是救火。防火，省力，省時，省財又容易。救火，費力，費時，費財，既難又有重大損失。高明的管理者應是防火者，而不宜甘當救火者。
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#文化大學 #行銷所 師資陣容最堅強
#什麼都不會，就是會賺錢
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管理講堂／ 防患未然 先發制人
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美國美林證券公司的創始人查理斯·梅里爾，雖然出身貧窮，卻靠個人奮鬥躋身華爾街。他對股票投資有著驚人的洞察力，在1929年美國大蕭條來臨之前他預測到股市將會遭受重創，幾乎所有的人都對他的意見噬之以鼻。但是梅里爾卻及時將公司的大部分股票兌成現款，從而讓美林證券逃過那場大劫難。通過資訊分析產生判斷，相信自己的判斷從而確定未來的方向，這就是梅里爾的「先知先覺」。
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聯合國教科文組織分析和預測辦公室主任熱羅姆·班德提出「班德定理」：不會辨別方向的海員找不到順風的路。換言之，就是看風使舵舵穩，順水行舟舟輕的意思。然而，《老子第58章》早提出：「兮福之所倚，福兮禍之所伏。」
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在現代管理領域，禍、福的事例到處可見。比如，暢銷和滯銷、景氣和不景氣、良機和危機。管理的重要任務，是創造條件使這些矛盾將「禍」轉成「福」，同時避免使「福」變成「禍」。
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管理者認清禍福相倚、轉化的規律後，就能在困難中見到光明，在光明時見到潛在的危機。
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當遇到難解的問題時，《老子》第63章也說到：「圖難於其易，為大於其細。天下難事，必作于易；天下大事，必作於細。」這是說：解決困難的問題，要在尚處於容易解決的時候入手，不要等到問題難以解決時才去解決；解決重大的問題，要在尚處於細微時就開始，不要等到問題變大後再去解決。
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天下的困難問題，在開始的時候並非是困難的；天下的重大問題，在其初期，也不是一下就是重大的。所以，管理者必須著重於注意解決「其易」、「其細」。
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管理所面臨的難事、大事，並非一開始就難、就大。在其開始時，往往是「易事」、 「細事」。此時的問題極易解決，也就不會釀成日後的難事、大事。這就是我們日常所說的要「防患於未然」、「防微杜漸」的道理。
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如果環境已明顯變化，企業原有的經營方式已不適應時，多數企業出於無奈，被迫應變，這叫後應。其原因是「圖難」而不「圖易」，「為大」而不「為細」。
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以企業而言，「圖難」而不「圖易」就是執著於追求創新而且最好是破壞性創新，以便一舉獨占市場。然而，破壞性創新是可遇不可求，誰也沒把握。反而追求改善的連續性創新或是市場區隔、通路、流程或行銷創新的「圖易」還較容易。
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「為大」則指不斷擴大企業或市場規模以追求占有大眾市場為目標以圖利潤最大化。
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而環境變化快速，除競爭者眾外企業資源也有限，怎能使大眾市場所有顧客都滿意？倒不如「為細」，選擇利基目標市場，用心耕耘瞭解顧客需求建立長期良好關係，行有餘力再增加新的目標市場，以擁有長期競爭優勢。
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其實，環境的變化有其「先兆」，如能及時發現這個先兆，並及時著手準備應變叫預應。預應是先發制人，是「圖難於其易，為大於其細」！老子強調：「為之於未有，治之幹未亂」。解決問題只有把隱患消滅在萌芽之中，才能防患於未然。
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因此，解決問題，最好在尚未發生時，預先加以處理；治亂，要在變亂發生之前就要作好預防。防患於未然，是防火；而待問題已釀成後再解決，是救火。防火，省力，省時，省財又容易。救火，費力，費時，費財，既難又有重大損失。高明的管理者應是防火者，而不宜甘當救火者。
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